三三言情小说

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第13部分（第2页）

我们借钱，这使我们的现金余额增加，并使差距缩小了。

图中显示了一个平衡过程的运转，它总是以缩小期待值和现实存在之间的差异为目标。

此外，目标值，也就是我们所期望的现金余额，会随着业务量的变化而升降。

尽管如此，即使是目标正在变化，平衡过程仍会根据需要值来调整实际的现金余额。

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第5章　心灵的转变（10）

试图进行组织变革的领导者，经常发现他们在不知不觉中陷入了负反馈平衡过程。

对他们来说，似乎自己的努力突然遇到了无中生有的阻力。

实际上，就像我的朋友在试图减少工作疲惫症时所发现的，阻力是系统维持隐性目标的反应。

在这种目标得以明确之前，变革的努力是注定要失败的。

只要领导者仍旧被当做榜样，他的工作习惯就依然是公司的标准。

他或者改变习惯，或者建立新的、不同的榜样。

什么时候有抵制变革的阻力，什么时候就一定有一种，或多种“隐藏”

的负反馈作用。

抵制变革的力量并不是变化无常的，也不是神秘的东西。

对传统的习惯标准和做事方式的威胁，几乎总是它形成的原因。

这些习惯标准往往已经被编织到既有的权力结构关系网之中。

这些习惯之所以根深蒂固，是因为控制力和权力的分配已经根深蒂固。

与其使劲儿去克服阻力，有领导艺术的领导者，会去分辨阻力的源头，直接聚焦在隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系上。

延迟：事情会发生的……等时候一到

我们已经看到，系统似乎有自己的主见。

这在延迟上反映得最明显。

延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。

它可以让你行动过火，搞得适得其反；但如果你能够辨认并应对它，它又能给你带来积极的效果。

模拟器件公司前CEO，马萨诸塞州高科技委员会（Massachusetts　High　Technology　Council）创始人斯达塔，在他发表在《斯隆管理评论》（Sloan　Management　Review）杂志上的一片经典文章中说：“系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟缩减到最小。”

斯达塔这里指的，是20世纪80年代后期美国制造业越来越强烈地意识到，传统的严格控制库房存货的做法，与日本同行减小延迟（使库存过多或过少的现象根本就不发生）的方法相比，根本就是低杠杆效益的方法。

这后来发展成“时效竞争”

（time　based　petition）的理念。

波士顿咨询公司（BCG）副总裁乔治·斯托克（George　Stalk）说：“领先企业在生产、新产品研发、销售和配送等领域的时间管理方法，成为新的竞争优势的最有效来源。”

对减小延迟的重要性的认识，还进一步变成“柔性制造”

和现在的“精益制造”

的基础。

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在人类社会系统中，行动和结果之间的延迟无处不在。

我们现在的投入，是为了在未来得到回报；我们今天雇用一位员工，要等到几个月以后才能使他完全有效地适应工作；我们把资源投入到新项目中，几年以后才能得出期望的结果。