三三言情小说

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第9部分（第1页）

在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。

挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。

挑战者只有在积累的资源充足，并确信已经找到对手优势中固有的认知、动机和能力弱点后，才可以在较大的范围内和对手展开竞争。

比如，本田在向哈雷的大型摩托车市场发起进攻前，已经在美国市场卧薪尝胆了10年的时间。

在发现对手优势中的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。

相对优势的源泉可能是低成本的劳动力，对市场快速灵活的反应，也可能是基于对本土或本地需求的了解与把握，或是特殊的关系资源，甚至是比对手更加艰苦勤奋。

企业在这个阶段实力仍然有限，只能追求创造相对的优势。

以海尔为例，在和跨国公司的竞争中，海尔依靠的就是比对手更快地创新、以满足客户需求的能力。

在和日本厂商争夺一个日本大医院的半导体冰箱订单的过程中，海尔凭借的是速度和服务。

日本厂商需要3个月的时间才能完成订单，而海尔只需30天。

海尔还善于根据当地国家的需求，开发生产当地消费者所需要和喜欢的产品。

如在巴基斯坦，当地的电网有两个问题影响冰箱使用：一是电压不稳，二是经常停电。

海尔就开发了一个能够确保在停电之后4天半也不会化冻的电冰箱。

凭借这个特殊的设计，海尔一下子压倒了很多在巴基斯坦的外国品牌。

在中国的电热水器市场上，海尔基于对国内用户需求的深刻了解，开发出了“防电墙”

技术，从而确定了稳固的市场领先地位。

为了适应竞争的变化以保持竞争力，海尔自1998年开始，不断对企业内部的组织和管理模式进行改造。

2005年，为了和跨国公司进行全球的竞争，海尔又创造了新的“人单合一”

的模式，让海尔的每个员工都明确自己在全球的位置和目标，且能以最快的速度去实现目标，也就是更快地创新。

速度是海尔的跨国公司对手的最大弱点，海尔就有意识地进行管理变革，创造这种能力不对称局势，以取得相对优势。

对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现，挑战者要耐心地等待时机。

《周易》上说：“君子藏器于身，待时而动。”

《孙子·形篇》也写道：“先为不可胜，以待敌之可胜。”

从这些论述中都可以看出时机的重要。

除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。

比如在通信领域，不少核心技术被跨国公司的专利所垄断，中国企业不得不为此付出专利费。

而华为对此有自己的应对方法，任正非说：“好比一座山，山顶已被外商专利占领。

华为就大力发展山脚下的专利，把山脚围起来。

当他们从山顶下山时，就必须经过这些专利，我们就用山脚下的专利来换取山顶上的专利。”

在这一点上，华为的专利策略和日本企业的做法如出一辙。

日本企业削弱外国新发明专利的手段，是对该发明进行很多微小的改进，在别人核心技术周围构成一圈微小的改进专利。