三三言情小说

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第1部分（第5页）

说了什么，做了什么，然后奇迹发生了，“英雄”

就成功了，企业就能完成从优秀到卓越的蜕变。

整个过程似乎是“英雄”

的独角戏。

然而，这样的研究似乎忘记了企业并不是生存于真空环境里，忘记了还有众多的潜在对手可能正虎视眈眈地盯着自己，忘记了现有商业世界的竞争残酷性。

对于那些已经在业界位列优秀的企业，如果说这样的结论还勉强说得过去的话，那么对于那些相对弱势的企业来说，这样的结论可能就有点片面。

相对弱势的企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的努力，另一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。

其中第二个因素有时对能否成功具有更大的决定性作用。

这是因为，只要强大对手能给挑战者这样的机会，那么后者就有机会通过摸索尝试，最终形成能满足客户需求的能力，从而奠定发展的基础。

如果我们留意一些成功企业家偶尔不经意的吐露，我们会发现，他们有的会说自己很幸运；有的会说不是自己做得足够好，而是对手留给自己太多的机会；还有的会说不是自己太聪明，而是对手更愚蠢。

所有这些，我认为并不都是自谦之词，而是隐约感觉到，要想真正发现相对弱势的企业能够取得成功的秘密，就需要探索为何在同样的机会面前，强大的对手会无动于衷，在具备资源优势或市场地位领先的情况下，他们反而与机会失之交臂。

前　言（二）

如果我们把焦点放在产业市场演变的历史上，就会发现以弱胜强的戏剧性事件不时上演。

相对弱小的企业成功地取代原先的领先者，成为新一代的市场霸主。

从上个世纪80年代开始，摩托罗拉就一直是韩国模拟移动电话的领先者。

但随着三星一款神秘手机的推出，这家本土公司的市场占有率从1994年的上升到1995年的，而摩托罗拉的占有率则从跌至。

三星是如何后来居上的呢？

美国施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。

当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一家是IBM公司，当时IBM的规模是施乐的20倍，但在市场上硬撑了6年后，最后却不得不退出该领域；另外一家公司是柯达，其规模是施乐公司的4倍，结果却也一样落败。

打败施乐公司的不是IBM和柯达，而是规模不及施乐公司110的日本佳能。

为什么是佳能而不是IBM和柯达把施乐掀翻马下？

创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和品牌知名度上，和文曲星、快译通这些知名的电子辞典厂商相比，都处于明显的劣势。

但好记星到底拥有什么样的法宝，成为快速崛起的市场新贵呢？

索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。

凭借着创新的随身听产品，索尼公司傲视天下。

然而进入MP3时代，索尼却把市场领导地位拱手让给了苹果公司。

MP3技术对于索尼公司来说轻而易举，然而索尼却又为何失去领先地位呢？

二战后的日本啤酒市场上，领导品牌是麒麟啤酒。

然而从1986年到2001年，朝日啤酒的市场份额从开始的10％稳步上升到近40％，夺取了市场第一的宝座。

而麒麟啤酒则从60％下降到40％以下。

朝日啤酒是如何取得这样令人瞩目的业绩的呢？

上面这些商战案例中究竟蕴含着什么样的奥秘？以小博大、以弱胜强究竟有无规律可循？以弱胜强究竟是偶然还是必然？

在强烈的好奇心的驱使下，我决定深入研究这个领域。

为此，我首先研读了所有能够买到的关于颠覆性创新的书籍：克里斯坦森教授的成名之作《创新的两难》，他的最新大作《远见》，早期著作《创新与总经理》。

此外，我还从以色列购买了欧盟资助的关于颠覆性创新的研究报告“Disrupt　It”

。

随着对颠覆性创新理论了解的深入，我发现克里斯坦森教授的“不对称动机”

的实际含义可能过于狭隘，颠覆性创新理论的应用范围也有一定的局限性。

在我对颠覆性创新理论进行系统的研究时，《蓝海战略》也在国内逐渐流行开来。

恰好《蓝海战略》一书的作者在其宣传网站上也对颠覆性创新和价值创新的区别做了说明。