三三言情小说

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第25部分（第5页）

到了市里，更是惊动五大班子集体迎送，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。

一些偏僻地方的企业听说三九开始大并购，便千里迢迢地跑到深圳三九总部要求兼并。

赵新先并购企业主要有3种方式。

第一种是“承债式”

，三九把企业的资产和债务全部打包吃下来；第二种是“控股式”

，三九出一部分资金成为企业的控股方；第三种是“托管式”

，三九只管经营，不担债务，从增长的效益中分成。

总体而言，三九的并购成本非常之低。

他倡导的并购理念是“输出机制不投钱”

。

也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件宝”

，即机制、品牌和渠道。

湖南的郴州药厂是妇科中药生产基地，多年来获得的药品批号有50多个，可是经营却一塌糊涂，年年亏损，资产负债率高达99％。

他兼并该厂后做的第一件事情就是给每个职工分送一本他主编的《论三九机制》。

班组学习讨论两个星期，然后在企业内推行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”

的市场化管理。

药厂的产品也贴上三九的商标，进入三九的销售渠道。

1年后，药厂实现产值2200万元，创造利税300多万元。

在外人看来，三九的一次次攻城略地无疑是辉煌而炫目的。

通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。

1999年9月，踌躇满志的赵新先出席《财富》全球论坛上海年会并发表演讲，畅谈中医、中药是中华民族参与世界竞争非常有潜力的资源和最优秀的文化品牌，并提出将用5年时间把三九建成世界上最先进、最大的植物药生产企业，用10年时间把三九建成亚洲最大、最强的综合性制药企业，用15年的时间使三九进入世界500强的行列。

在那次论坛上，他见到了自己的偶像——GE的杰克·韦尔奇。

后者在回到美国后评论见到过的中国企业家时说：“他们好像是在演戏。”

从1996年到2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家。

其中，承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％。

就在这种跑马圈地式的疯狂并购中，三九迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及全国，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。

2002年，三九厂庆，赵新先吩咐重新装修厂史陈列室。

设计人员在陈列室的入门处放置了一艘航空母舰的模型，军舰的甲板上放了56架飞机，分别代表了三九直属的56家二级子公司，而在它们旗下还有上百家三级、四级公司。

他对这个创意十分满意，每有贵客来，必在军舰前一一介绍。

到他退休之前，飞机最多的时候为98架。

发生在20世纪90年代中后期的那场国有企业并购浪潮被认为是“最后的晚餐”

。

很多国有企业经营者乘机将企业廉价改造，占为己有。

有些人则上下其手，通过倒卖企业获取暴利。

也有一些企业则在这次浪潮中顺势而上，低成本地扩大了企业的规模。

三九在并购中便享受了一系列的优惠政策，如挂账免息、获得低息贷款，以及低价获得土地等等。

然而，由于赵新先太过心急，盲目地吃下了