三三言情小说

手机浏览器扫描二维码访问

第6部分（第2页）

优先级不对称局势的概念（1）

俄罗斯生物学家高斯，在20世纪30年代研究生物种间竞争的基础上，得出了竞争排斥原理：生态位相似的两种生物不能在同一地方永久共存；如果它们能够在同一地方生活，那么其生态位相似性必定是有限的，在食性、栖息地或活动时间等某些方面肯定有所不同。

竞争排斥原理说明，物种之间的生态位越接近，相互之间的竞争就越剧烈。

从理论上说，这会产生两种可能：一种可能是一方完全排挤掉另一方；另一种可能就是生态隔离，如不同物种各自占有不同的活动空间，在不同的时间活动，捕食不同的食物，这样物种之间就能形成平衡而共存。

挑战者的发展与此类似，但它必须主动选择，主动创造和强势对手之间的“生态隔离”

之势，也就是优先级不对称局势。

优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。

创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面冲突。

挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。

在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。

如果挑战者选择领先者所看重的业务领域，那么必然面临着直接的冲突，挑战者即使聚集了本企业的全部资源也很难取胜。

如果挑战者开发了一个更好的产品，并试图投放在主要对手现有的市场上，争夺其最重要、最盈利的客户，那么竞争对手肯定会选择反击。

在相对成熟的市场上，即使市场的后进入者是一家大公司，并且有比现有对手更雄厚的经济实力，依靠正面竞争取胜也可能遭受挫折。

20世纪七八十年代，IBM和柯达公司曾打算进入高速复印机市场，打败施乐公司。

这些公司的规模远远大于施乐公司，但仍没有在竞争中击败施乐。

之所以失败，就是因为它们选择进攻施乐优先级最高的业务。

同样，美国无线电公司（RCA）、通用电气（GE）和AT&T公司，也没能在大型计算机市场上削弱IBM的市场地位。

最终在电脑行业击败IBM的，恰恰是另辟蹊径的个人电脑制造商。

当一个企业的主要业务受到威胁的时候，可以想见该企业对进攻者会做出怎样的反击，尤其是该公司已经占据市场上的领导地位，具有先发优势和绝对实力的时候。

从产业发展的历史来看，向地位稳固的市场领导者的主要业务发动进攻，几乎面临必然失败的结局。

因为进攻者选择了一条在能力和业务优先级上都对市场领导者有利的战斗。

最后颠覆施乐在复印机市场上领导地位的企业，不是像IBM、柯达这样规模数倍于施乐的大企业，而是实施“偷袭”

进攻、当时规模仅为施乐110的佳能等日本小企业。

选择市场领导者的低优先级业务进军，就像是把市场领导者这只青蛙放进温水里，慢慢加热，最后让其在不知不觉中消亡；而选择进攻市场领导者的高优先级业务，则是把青蛙直接投入滚烫的热水中，无法达到战胜对手的目的。

除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手之外，创造优先级不对称局势的重要意义还体现在如下一些方面。

首先，企业可以避免直接竞争带来的资源消耗，以小代价取得更高的收益。

在大企业不重视或看不上的业务领域，由于竞争少，市场噪音小，企业以较少的成本代价，就可以取得客户的接受认可。

弱小企业试图和大企业在其核心业务领域发起直接竞争，则无异于以卵击石。

其次，通过选择适合自己的竞争领域，能够缩小和大企业的相对能力差距，避开其优势领域，使本企业和大企业之间的强弱实力对比不再明显，扬长避短，甚至形成局部的优势。

柳传志说外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟，兔子没睡觉，乌龟要想赛过兔子，就要把兔子拉到沼泽地跑，在中国的环境下跑，看谁跑得好。

第三，通过在大企业不重视的细分市场或业务领域发展，挑战者可以有效地积累资源、锻炼能力。