三三言情小说

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第3部分（第3页）

其创办人吴炳新精心设计了农村市场的四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员，采用层层渗透的方式保证三株口服液得以广泛铺货。

为了达到促销目的，三株营销人员无所不用其极，他们任意夸大产品的功能，将三株口服液宣传成了一个无病不可医治的神药。

同时，他们还极为大胆和富有创造性地推行“让专家说话，请患者见证”

的模式。

一方面，肆意编造消费者实证；另一方面则首创了“专家义诊”

的推销方式，每年在各地举办许多场所谓的“义诊咨询活动”

，其目的就是“断定患者有病，并且必须服用三株口服液”

。

这些让人匪夷所思的营销手法，在当年的中国市场上居然屡试不爽。

在1994年，创业不久的三株销售额就超过了1亿元，第二年竟冲到了20亿元，赶上了如日中天的健力宝。

在当时，这些北方企业所取得的市场业绩实在太炫目了，以致让前些年获得成功的企业家们又眼热又不安，“中国饮料大王”

李经纬无疑就是被搅得最心烦意乱的一位。

在三株和飞龙咄咄逼人的广告攻势下，就连一向自信的健力宝人也变得有点失去了方寸，它的市场人员开始杜撰三株式的广告文案。

1993年秋季旺销时期，健力宝营销部策划了一个实证广告，它宣称收到了消费者的“感谢信”

，一些常年卧床不起的老人在喝了健力宝后，居然“神奇”

地痊愈了。

营销人员还将饮料送到广东省人民医院进行临床观察，得出的结论是：“服用健力宝之后可改善体内环境，恢复精神，消除疲劳，改善胃口，促进体内电解质平衡，对增强精力、体力、消化力、宫缩力有明显的好处。”

就这样，以体育营销而取胜的“东方魔水”

变成了一罐包治百病的“江湖药水”

。

值得庆幸的是，健力宝在这条路上并没有走得太远，李经纬很快发现了这类广告的危险性。

在那段时间里，他的市场经理们一再地向他抱怨说：“如果我们不这么干，就没有经销商愿意卖健力宝了。”

他们甚至蛊惑李经纬：“健力宝的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，现在让飞龙、三株独美于先，大把大把地抢钱，实在太可惜了，现在只要跟着它们走，就一定能让销量得到一次大增长。”

但是，李经纬最终还是严令中止这一类的广告传播。

后来的事实是，在这场长达七八年的营销乱世中，健力宝并没有深陷其间。

它没有跟着太阳神大打广告战，其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、大效应的新闻公关策划为特色；它也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到1997年前后，全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。

它甚至没有走上多元化扩张的道路，健力宝的产品线一直非常单纯，现金状况极好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。

20世纪90年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。

这里充满了诱惑，到处流行着“劣币驱逐良币”

的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、低效益甚至遭到淘汰。

然而，乱波横渡之中，李经纬展现出了卓越的定力和善良的秉质。

在这个乱世中，最后只有两位幸存者：一是娃哈哈的宗庆后，他在1995年前后急流勇退，全面撤出被谎言和激情淹没的保健品市场，转而在稍稍“干净”

一点的饮料领域大展雄心；另一个就是拒绝了诱惑的李经纬。

健力宝：“东方魔水”

是如何变味的　致命一问：健力宝是谁人的？

在健力宝的成长史上，有一个让人十分好奇的问题：为什么李经纬能够控制自己的欲望，没有让企业走上迅速扩张的道路？

在中国饮料行业，1996年是一个分水岭。

在此之前，这个行业里豪杰寥寥，可口可乐等跨国公司在中心城市精心经营，尚没有完成全国性的布局。

在大城市之外，则只有健力宝等极少数全国性品牌和数不胜数的地方小企业。

而在这一年之后，纯净水市场突然苏醒，先前在保健品领域完成了原始积累的娃哈哈、乐百氏及养生堂等公司纷纷大举进入，一时间商战爆发，角斗连连。